Innovatie, dat doet toch alleen de directeur???
Door Paul Hörchner
Je bent een bevlogen directeur vol ideeën. Mede daarom ben jij degene die zich binnen jouw bedrijf bezighoudt met innovatie. Maar wat nu als je om wat voor reden dan ook – ziekte, pensioen – wegvalt of te veel wordt geregeerd door de waan van de dag waardoor je hier niet aan toekomt? Dan heeft jouw onderneming een probleem. Het lukt meestal wel om de eerste tijd gewoon vast te houden aan de uitgestippelde koers. Op de lange termijn blijft de ‘next big step’ echter uit, waardoor het bedrijf uiteindelijk zijn bestaansrecht dreigt te verliezen. Ik vertel je hoe je ervoor kunt zorgen dat innovatie gedragen wordt door de hele organisatie.
De ondernemer als drijvende kracht
De bedrijfsgrootte speelt bij deze kwestie een rol. Bij bedrijven met minder dan circa 100-150 medewerkers is de directeur over het algemeen verantwoordelijk voor innovatie. Bij grotere bedrijven blijkt dat toch veelal anders ingericht te zijn. En daar is een reden voor.
Bij de eerste categorie is de directeur ook vaak de oprichter van het bedrijf, vanuit die optiek is het niet zo vreemd dat hij dit voor zijn rekening neemt. Hij beschikt enerzijds over de noodzakelijke technische kennis en anderzijds over een commerciële inslag, de drive om daadwerkelijk geld te verdienen met datgene wat hij doet. Daarmee vormt hij een belangrijke drijvende kracht achter de onderneming. Je kunt je voorstellen dat deze persoon een enorm gat achterlaat als hij wegvalt. Zelfs een miljoenenbedrijf als Apple had het moeilijk toen visionair Steve Jobs overleed. Het is dan ook veel beter als innovatie niet afhankelijk is van één persoon maar gedragen wordt door alle lagen van de organisatie.
Innovatie het DNA van je organisatie
Alle reden dus om innovatie te verankeren binnen je bedrijf. O.a. door de verschillende facetten van de rol van innovator (technische creativiteit, marketing, productmanagement en beslissingsbevoegdheid) onder te brengen bij meerdere personen binnen je bedrijf. De volgende tips helpen je op weg:
1 .Beleg afzonderlijke taken bij verschillende mensen in je organisatie, te weten:
a. Technische creativiteit:
In mijn beleving zijn er in de maakindustrie meer dan genoeg mensen te vinden die over deze eigenschap beschikken. Zet ze vooral in hun kracht.
b. Marketing:
Dan denk ik aan marketing in de vorm van een business developer die de markt in beeld brengt en proactief nadenkt over wat jouw klanten nodig hebben zodat je daar op in kunt spelen.
c. Productmanagement:
Stel een productmanager aan die puur verantwoordelijk is voor de doorontwikkeling én de innovatie van een machine.
d. Beslissingsbevoegdheid:
Innovatie brengt risico’s met zich mee. Het kost je in eerste instantie vooral tijd, geld en energie, pas op de langere termijn is er een kans dat het iets oplevert voor het bedrijf. Het kan echter ook mis gaan. De beslissingsbevoegdheid om al dan niet door te gaan met innovaties moet dan ook ergens worden belegd. Vaak is dat de directeur, in ieder geval iemand die dicht bij de aandeelhouders zit.
2. Richt een aparte R&D unit in
Het werkt het beste om een aparte R&D afdeling, buiten de bestaande organisatie, in te richten die vrij is om zich te focussen op innovatie. Innovatie vindt daarmee plaats volgens een gestructureerd proces en gaat altijd door, onafhankelijk van het dagelijkse reilen en zeilen binnen het bedrijf.
3. Zorg voor zichtbaarheid van de innovatie activiteiten
Je R&D afdeling moet natuurlijk geen apart wereldje worden binnen je bedrijf, hij moet ingebed zijn in de rest van de organisatie. De kunst is op gezette tijden te communiceren over datgene waar je R&D afdeling mee bezig is. Digitale tools als een Product Lifecycle Management (PLM) systeem kunnen helpen om innovaties zichtbaar te maken voor iedereen binnen je organisatie.
4. Neem de tijd
Innoveren is moeilijk. Het kost jaren om de noodzakelijke veranderingen door te voeren binnen je organisatie. John Kotter onderscheidt in zijn verandermodel dan ook acht stappen die je als organisatie moet doorlopen om de kans te vergroten dat verandertrajecten succesvol zijn. In mijn visie heb je als onderneming af en toe een grote doorbraak nodig, maar het is prima als innovaties daarna minder ingrijpend zijn. Je kunt simpelweg niet continue innoveren. Neem dan ook de tijd om je medewerkers mee te nemen in het hele proces, een must om draagvlak te creëren.
Loslaten of vasthouden?
Loslaten en delegeren, het is makkelijker gezegd dan gedaan. Dat weet ik ook uit eigen ervaring. Als directeur van een bedrijf met inmiddels 50 medewerkers ben ik ook al jaren bezig om steeds meer taken over te dragen aan anderen. Als je iets met passie doet, is het lastig om los te laten. Of je wil het wel maar je moet eerst op zoek naar de juiste mensen aan wie je het met vertrouwen kunt overlaten. Dat is helemaal niet erg. Voor de toekomst van je bedrijf is het echter wel van belang dat je het doet.
Het hoeft echt niet in één keer, doe het gewoon – net als ik – stap voor stap. Voor mij werkt dat goed. Specifiek continue doorontwikkeling is goed overdraagbaar. Als je het stap voor stap doet, wordt het ook meteen een cultuur en heb je er op de lange termijn veel minder werk aan. Dat geldt helaas niet voor innovatie. Omdat het lastiger over te dragen is, zal je het moeten verdelen onder meerdere medewerkers óf moeten accepteren dat dit voorlopig jouw ding is. Het delegeren an sich brengt mij vooral rust. Opeens ontstaat er weer ruimte om iets te doen aan mijn eigen persoonlijke ontwikkeling.
Paul Hörchner is een energieke creatieve geest die een passie heeft voor techniek. Ontwikkeling en groei is wat hem drijft en hij is ondernemer pur sang. Na zijn HBO opleiding Industrieel Product Ontwerpen duurde het niet lang voordat het ondernemersbloed begon te kruipen. In 1997 startte Paul zijn eigen ingenieursbureau en deed hij diverse projectmanagement opdrachten bij o.a. Norit en ApplusRTD.
Paul wordt enthousiast als hij klanten in de maakindustrie heeft kunnen helpen in het beter en sneller innoveren. Dit soort projecten bij innovatieve klanten én zijn jarenlange ervaring, maken Paul met recht een gesprekspartner in het bereiken van Thought Leadership. Paul benader je als je als directeur in de maakindustrie op zoek bent naar advies en een heldere roadmap naar Industrie 4.0.
Vragen
Ilze Dekker beantwoord ze graag voor je. Laat een bericht achter op de chat of laat hieronder je e-mail achter.
