Sustainable business begint bij het middle management

Betere balans tussen korte en lange termijn denken

Bij veel machinebouwers ligt de focus op de korte termijn terwijl omzetgroei volgens het Rabo-rapport vooral gerelateerd is aan de hoogte van de investeringen in R&D. Verkopers willen op kortst mogelijke termijn scoren. Ze ‘vergeten’ vaak dat ze engineering handenvol werk bezorgen omdat er meer maatwerk nodig is dan gedacht. Vandaar dat steeds meer machinebouwers overstappen van Engineering-to-Order naar Configure-to-Order. Dat vraagt om een ingrijpende organisatorische omslag van projectengineering naar productengineering. Naast de overstap naar CTO zien we een omslag van bezit naar gebruik. In plaats van machines te verkopen kun je ze ook tegen een vaste maandelijkse fee aan de klant verhuren, inclusief alle services. Voor remote beheer wordt vaak gebruik gemaakt van het IoTen sensortechnologie. Ook deze switch van producten naar diensten vraagt om een goede organisatorische begeleiding. Kortom, er spelen allerlei ontwikkelingen die een bedrijf kan aangrijpen om de continuïteit van de business te waarborgen.

Middle managers zijn teveel gericht op de inhoud

De meeste directies van machinebouwers benoemen excellente engineers tot middle manager. Op zich begrijpelijk, want die weten van de hoed de rand als het gaat om engineering. Maar die keuze brengt ook risico’s met zich mee. Ten eerste zijn veel middle managers vooral bezig met zijn met het bouwen van machines en laten zich daardoor overvleugelen door de commerciële afdeling die zo snel mogelijk deals wil rondmaken. Sales kijkt niet naar de technologische toekomst waarin de vraag gaat veranderen en op een slimmere manier gewerkt moet worden om de marges op peil te houden. Tweede risico is dat middle managers zich vaak manifesteren als ‘meewerkend voorman’. Ze zijn inhoudelijk sterk en geneigd om overal zelf over te beslissen in plaats de engineers onder zich de vrijheid te geven om zelf te bedenken hoe ze iets het beste kunnen aanpakken. Laatste punt is dat middle managers meestal van origine werktuigbouwkundige engineers zijn, terwijl de meeste technologische vernieuwing op het terrein van elektronica en software engineering ligt.

Meebewegend management en dienend leiderschap

Innovatie vraagt om flexibele mensen en een wendbare organisatie. Helaas is het middle management nu vaak een ‘kleilaag’ waar nieuwe ideeën maar moeilijk doorheen kunnen dringen. Er zijn verschillende mogelijkheden om daarin verandering te brengen. Allereerst zouden middle managers meer mensgericht moeten zijn in plaats van alleen te controleren of processen goed verlopen. Het is belangrijk om uit te zoeken welke ambities medewerkers hebben, waar ze goed in zijn en op welke plaats ze dat het beste kunnen laten zien. Voor sommige projecten is misschien (tijdelijk) een andere organisatiestructuur nodig waarin mensen in een multidisciplinair team samenwerken. Verder is het belangrijk om medewerkers te stimuleren met nieuwe ideeën te komen en ze te faciliteren bij het uitwerken ervan. Door deze vorm van dienend leiderschap creëer je een innovatieve bedrijfscultuur.

Tot slot moet ook de directie commitment voor innovatie tonen. Niet alleen door periodiek iets te roepen over een trend, maar ook door innovatieprocessen aan te zwengelen en voeling te houden met de medewerkers die ermee aan de slag zijn. Idealiter wordt er een innovatiestrategie ontwikkeld waaraan tijdspaden zijn gekoppeld. Verder is het raadzaam om middle managers middels trainingen beter toe te rusten op hun taken als dienend leider en te zorgen dat ze ook op de hoogte blijven van technologische ontwikkelingen buiten hun vakgebied als werktuigbouwkundige. Dat maakt de discussie over welke innovaties de meeste zoden aan de dijk zullen zetten nog productiever.

Uit het Rabo-onderzoek blijkt dat niet alleen R&D maar ook aandacht voor de managementpraktijken en de opleiding van medewerkers belangrijke aanjagers zijn van groei. Als je toekomstbestendig wilt ondernemen is het verstandig om daarin te investeren.